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《阿米巴经营》经典读后感10篇

时间:2019-04-12 11:52 来源:散文网(jvmeng.com) 作者:1900 阅读: 发表评论

  《阿米巴经营》读后感(一):这是一种思维模式
 
  总体讲什么?
 
  1.什么是阿米巴?
 
  2.阿米巴经营是如何诞生的?
 
  3.阿米巴经营的哲学是什么?
 
  4.实现阿米巴经营的条件是什么?
 
  具体知识
 
  1.阿米巴是一种单细胞虫子,也叫变形虫。作者用于代指一个核算单位,即在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
 
  2.这种经营模式把企业分成一个个小组织独立核算、明确收支,目的是激励员工全员经营,并且全面透明经营。
 
  3.有一个具体措施是构建单位时间核算表,从每个月的总收入总支出中算出每一个小时的收支情况。这个措施一出来每个部门花钱花得好不好,有没有效率就一目了然了。
 
  4.阿米巴经营模式能更适应市场变化,因为每个人的功劳过失都看得到,非常激励员工更深入探索市场不犯错误。
 
  5.换个角度,也可以把每个产品每个项目每个环节看成一个阿米巴,独立核算。
 
  6.在作者公司,一旦发现有对顾客不利的拆分,就进行调整。所以公司一直处在调整和变化中。
 
  7.拆分标准是能够独立核算,能够独立完成业务。
 
  8.坚持利他之心、不作恶的原则。
 
  9.如果阿米巴之间存在冲突,坚持利他之心,以顾客的视角进行合理裁决。
 
  我的思考
 
  1.这是一种思维模式,合理拆分,独立核算与运营,以每小时收入支出作为衡量。
 
  《阿米巴经营》读后感(二):阿米巴,读书是第一步
 
  久仰大名,但是初度,感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业,都是这样来做的,大企业内部分解成若干小团队,独立核算。海尔是典型的例子,自己对自己的团队项目盈利负责。所以,并不是说阿米巴经营有问题,是我们很多人理解的有问题。
 
  试想,如果仅仅靠读一本书,就能拿来使用,然后建立合理的阿米巴团队,那商业也太简单了,一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上,任何理论,都不是一本书就能解决的。一本书,只是一个启蒙,让我们初步了解它的概况,然后开启进一步学习。从这个角度讲,这本书是合格的,但是,遗憾的是,也仅仅是启蒙,并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。
 
  管理咨询公司及咨询顾问,对于一个企业是非常有用的,记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式,成就了华为后来的腾飞,阿米巴管理咨询团队,也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以,如果有可能,进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式,还有一种方式,是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。
 
  在中国,有盛和墅,准备参加,然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。
 
  实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议,但是在思想上,仍然有借鉴意义,例如,书中介绍,成功=能力x热情x思维方式,其中思维方式是-100~100分,思维方式直接决定一个人能否取得成功,取得多少成绩。你对待事物是积极的,你就是正向的,就能取得正向的成就,反之亦然。
 
  其实,何止是工作,生活同样如此,思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。
 
  有时候很敬佩日本人,他们对生活,对工作,甚至是对生命充满着敬畏,怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。
 
  《阿米巴经营》读后感(三):有局限性的一本书
 
  阿米巴经管,命名起源于一种叫阿米巴的单细胞原核生物,俗称变形虫,我依稀记得大学时候市场营销管理的老师这样给我们介绍阿米巴经营。只是在看了这本书之后才觉得:不对!怎么和我想象的不一样,甚至出入很大!目前我们接触到的基本上都是彼得德鲁克为首的西方管理思想,第一次比较系统的了解了日本的管理体系的一个分支,触动很大!不得不回到一个争议n多年的问题上:混乱的民主和精英独裁,你选哪个?恰好不久前又看了关于谷歌的“重新定义公司”两本书基本上是这两种制度的代表,或许我理解的不够深入吧,两者在很多方面南辕北辙,至少在形式上面是这样的。然后想说说感受,整本书给人的感觉像是一本励志鸡血成功学,其中有一些理念是我持保留态度:年度最高的masterplan必须能体现领导人的意志,每天的工作进度全员掌握等等,姑且不论优劣,至少可以窥见写书人内心超强的控制欲,精英独裁无疑。当然,阿米巴组织没问题,独立核算也没问题,但是建立在对于人性的不了解和不尊重基础上我觉得是欠考虑的。这让人很容易就联想到了所谓“狼性文化”对于人性的削平,很可悲。好笑的是,不知道是不是出于心虚的自我肯定,作者在后记中写到“阿米巴经营是京瓷集团不可或缺的经营手法,全体员工在日常工作中使用这个手法,没有任何抵触情绪...”没有任何抵触情绪,那究竟是邹忌讽齐王纳谏还是本身就是一群没有思想的羊?最后补充一点个人见解,日本的管理思想和欧美的管理思想差在了对于人性的理解上
 
  《阿米巴经营》读后感(四):做人何谓正确
 
  “阿米巴经营”的核心是“做人何谓正确”。这首先是哲学,是最基本的做人的道理。先辈们常说“做事先做人”,做企业也是一样,做人先立起来,其他做事也就能水到渠成,其方法论现今是不缺的。但最基本做人的道理,要想贯彻在中国现今,反而是难的。
 
  京瓷“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献“的经营理念,其前半句与华为的”以奋斗者为本“,何其相似,伟大的公司都是相同的。
 
  前不久听到一位牧师兼企业咨询师提到,西方企业家做企业是为”荣耀上帝“,许小年演讲中也有类似提法。希望能看到这方面的案例,印证下稻盛和夫的东方企业经营哲学与西方的企业经营哲学。
 
  我自己的企业能参照华为吗?我自已呢?
 
  《阿米巴经营》读后感(五):阿米巴经营不是京瓷成功的关键
 
  所谓的阿米巴经营,主要包含两个内容:
 
  1.在企业的组织形式上,按照一定的颗粒度把企业分割成独立核算的单元,其目的是鼓励和引导全员参与经营。
 
  2.在企业文化和价值观上,塑造高度的统一,保证各独立单元的目标的一致性和对各独立单元的可控制性。
 
  换句话说,所谓的阿米巴经营,就是在形式上分权,在精神上集权;在制度上采用联邦制,在文化上采用独裁制。这两点互为支撑。制度的分权必须以精神上的集权为保障,统一思想了才可以保证各诸侯联邦步调一致。阿米巴经营,就是京瓷这个组织的宗教和制度。
 
  其实,任何一个组织,不论是企业、军队、还是政府,不论是一个球队、一个国家、还是一个家庭,其组织的稳定性和效率,都取决于形式(制度)和精神(文化/信仰/价值观)这两方面的安排。而后者,才是前者成功的保障。这是为什么西方的企业,不论采取什么样的制度(不论是矩阵管理还是事业部管理,不论是垂直管理还是区域管理,...),在企业发展之初,就会首先树立企业的价值观(value),愿景(vision)和任务(mission)。
 
  管理领域有一本著名的著作,《基业长青》,其基本论点是:成功的企业靠几个牛人,优秀的企业靠的是完善的制度,而卓越的企业靠的是先进的文化。
 
  有些企业,由于它的出现,改变了人的生活方式,改变了人对事物的认识,甚至改变了人类社会的进程,这种企业,才称得上是伟大的企业,比如AT&T,Microsoft,Intel,Google,Boeing,...(阿里应该也算,虽然现在还不太好确定)。
 
  有些企业,虽然规模很大,运营很成功,但我们很难称之为伟大的企业,比如Walmart,Dell,以及中国的那些所谓大企业。
 
  跑题了,回来接着说阿米巴经营。
 
  阿米巴经营在组织形式上的安排是比较有创新的。阿米巴经营方式很容易被误解成事业部制的组织方式。阿米巴实际是在事业部之下的更为细分的独立单元。阿米巴经营绝对不等同于水泊梁山式的无为管理方式(其实事业部制也不是水泊梁山),阿米巴经营对管理水平的要求是很高的。原因是:
 
  1.阿米巴经营是一种创新的组织手段,至少是一种比较少见的组织手段,要让企业内部的员工理解和接受这样的制度,难度是可以预见的。企业采用一种新的管理方法或工具的目的往往是要改善或加强管理,而事实往往正相反,如果没有好的管理做基础,新的管理手段根本不可能推进下去。比如,CRM无疑是企业管理的一个重要完善和得力工具,但如果企业既有的管理意识和管理水平很低的话,CRM是不可能上线应用的,至少不能达到好的使用效果。所以我推测,京瓷在实施阿米巴经营之前就具备较高的管理水平了。或者即使没有采用阿米巴经营,稻盛和夫也会找到另外一种有效的管理方法使得京瓷走上成功之路,因为他本身就很重视管理,这一点从这本书的字里行间都可以清晰地看到。所以重要的是领导者的认识高度,而不是他采用的方法。
 
  2.要在企业内实施这种经营手段,企业的组织架构、人力资源制度、财务制度、会计制度等等所有,都必须相应地调整。
 
  3.阿米巴经营方式最大的弊端就是各单元之间的合作。水泊梁山是不需要部门合作的,一个人一个山头,一个人一个队伍,各自为政,只要统一向大王交粮食就可以了。山头和山头有冲突了,靠大王仲裁一下,或者干脆打一仗。事业部制是用制度的方式,按照业务的独特性,通常是按照行业或者产品,将业务划分为相对独立的单元。事业部之间的重叠和冲突相对较少(只是相对,其实也很多)。而阿米巴经营,是把一个事业部内的原材料、制造、加工、销售的各环节都独立了,这些部门之间的联系是如此之紧密,所以一旦单独核算,冲突和矛盾的必然性和经常性可想而知。要想阿米巴方法得以实现,必须克服这个阿米巴自身的致命弊端。要克服这个弊端,有三个必不可少的条件:第一,强大的企业文化和统一价值观为基础,这是稻盛和夫在书里一再强调的;第二,有一个强势而独裁的领导;第三,有较高的管理水平。
 
  总之,阿米巴经营是一种经营方式,而不是管理能力。这种经营方式,或者任何一种经营方式,都需要强大的管理能力做支撑才能实现。如果误认为自身企业管理水平低下,希望通过引进阿米巴经营来提高管理水平,那绝对是因果倒置了。这是为什么很多企业的ERP实施不成功的原因。(当然,实施阿米巴经营或者ERP、CRM肯定会进一步促进企业的管理水平的提升。一个本身很注重仪容的人,会花钱买来得体的衣服,而那身衣服确实会让他更精神。如果有人认为是他的良好外观是因为那身衣服,也买来穿在身上,一定会奇怪地发现达不到别人的效果,因为他忘记了自己的大肚子和小短腿)。
 
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  阿米巴经营和文化
 
  我非常同意稻盛和夫一个观点:支撑阿米巴经营的是一种哲学。
 
  我认为阿米巴经营是东方文化的产物,或者说是日本文化的产物。这种经营模式有一个非常长的长板,但也有一个非常非常短的短板。而这个短板,只有在东方文化里,才有可能得弥补。
 
  西方文化认为人之初性本恶,把人的自私、贪婪、恐惧、懒惰等原罪(sin)看成是nature。看重的是“理”。在企业管理上,承认这些sin。基于此种认识,在管理的基本理念上是首先确定公司的价值观,保证企业的文化统一,然后用各种制度发扬人的长处,规避人的短处,换句话说,是利用人的nature。西方文化,和东方文化相比,更尊重人性,不把人当成天然的雷锋,也不要求人当雷锋。比如google的企业价值观是“不作恶”,不要求员工当圣人,但底线是不做恶人。微软的价值观里有一项是"identifythedifferentiation",“发现(或认可)不同”,即承认人和人是不同的,而这种不同是nature,是应该鼓励和尊重的。
 
  而东方文化,受儒家文化影响,认为人之初性本善。重的是“礼”(不是礼貌,是君臣纲常)。在企业管理上的基本理念上,以“礼”为先,更像一个家庭,依靠领导的权威统一思想和行为。以此为基本理念,东方文化体现在管理上,和西方有很大的不同。比如稻盛和夫对人的要求是“会做人”(相信很多中国企业家看到这句话,一定会拍案而起:“说得太对啦!”)。google的“不作恶”和稻盛和夫的“会做人”,表面看好像异曲同工,实际上仔细思考,后者的要求远远高于前者。“不作恶”是个很低的线,而且“恶”在基督教文化中是比较明确的。而“会做人”是个很高的要求,会做人的标准也不统一。如果你是个中国的企业家,请你把你认为的“会做人”的标准写下来,你会发现基本是个圣人、“雷锋”的要求。
 
  所以:
 
  在西方企业的价值观里,重“理”,对人的要求是不能是个恶人,承认人是不同的,靠制度管人。
 
  在东方企业的价值观里,重“礼”,对人的要求是要是个圣人,希望人都是相同的,靠人管人。
 
  如果你认为我在褒西贬东,那你判断错了。从个人来讲,我在韩国企业、美国企业和中国企业都有过经历,虽然我确实认为西方(基督教)的文化更加先进,但不论是美国,还是日本,两种文化,两种方法,都诞生了伟大的企业。原因是,虽然哲学观不同,但他们的基本方法是共通的,即,树立统一的企业价值观,配合严谨细致的管理制度。我真正怀疑的是中国的所谓企业,即搞不懂什么是“value”、“vision”、“mission”,也对管理和制度嗤之以鼻,因为中国的商业环境太特殊了。在中国和中国文化下,在互联网行业以外的所有行业里,讲价值观、讲创新、讲管理,都不如讲关系来得现实。
 
  又跑题了。回到阿米巴经营。以下是我读阿米巴经营的highlight:
 
  *“‘应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献’定位京瓷的经营理念。”
 
  我相信稻盛和夫是真心的。在中国,把自己的业绩指标定得很高的企业很多,而愿意把自己的价值观和企业愿景定得高的企业很少。
 
  *“如果中小企业规模不断扩大,经营仍然是一笔糊涂账的话,将会无法管理而最终破产。”
 
  不能同意更多。我见过的很多中国企业都错误地认为什么价值观、企业文化、企业管理都是企业大了以后的事。最近还有一篇据说是民企老总写给即将从其企业离职的空降高管的掏心窝子的邮件,告诉他为什么民企和外企不同,不能注重管理。完全是扯淡。你有个孩子,还小,所以你要关注的只是他的成长,所以不能培养他的价值观,也不能教育他,只要吃好喝好,能活着就行了。听起来是不是耳熟。
 
  *“必须根据市场变化和竞争对手的动态,时刻调整组织,建立符合当时情况的最优化组织。”
 
  什么时候应该调整?如何调整?怎么才能确定调整是最优的?谁来决定这些?这些无法量化的问题会导致阿米巴经营很容易地变成企业内部政治斗争和洗牌的工具。
 
  *“(在决定阿米巴之间的售价时)需要做出公正、公平的判断。”
 
  无论是阿米巴经营也好,事业部经营也好,区域管理也好,矩阵管理也好,最关键的是一旦制定好规则,就需要按照规则来执行。当遇到问题时,需要调整的是规则,而不是由企业的领导者跳出来解释规则或者仲裁。如果成立了材料采购的阿米巴,但加工部门也可以自行采购原料,成立了销售阿米巴,但加工部门也可以自行销售,成立了区域销售部门但又允许跨区销售,很难想像这样的管理能够成功。
 
  *“领导必须是一个具有完美人格的人,时刻约束自己、磨练自己。”
 
  我只能说,京瓷真的很牛,能够找到足够多这样的领导。
 
  *“技术优势不可能一成不变。...即使大家都在从事同样的工作,但能开展‘有别于其他公司’的经营,才是该公司的真正实力所在。”
 
  我很同意这句话。管理才是公司的核心竞争力。通过保持持续创新和技术领先,保持企业的高成长性,对企业来说,无疑是最重要的目标。但如果认为保持了高增长,就无需关注企业的运营管理,管理的不足会被高成长性所弥补,或者在高增长的过程中,逐渐加强管理,我不能完全认同这样的策略。没有哪个企业可以保证自己持续不断的创新和技术领先,持续不断的高增长是不能长久的,是不符合进化规律的。当企业创新和增长遇到瓶颈时,如果没有一个坚固的企业价值观的支撑和一个精细的运营管理保证,企业是很难支撑到下一次的技术领先的。而且,保持技术领先和精细的管理根本没有任何矛盾之处。如果一个国家,其执政党的合法性仅在于他能维持经济的高速增长,在经济的高速增长中,因为管理不善带来的社会弊端,包括信仰危机,贫富分化,环境污染,腐败,道德败坏等都可以被暂时容忍。但是谁能保证一个国家的经济永远高速增长下去呢?当增长速度下降的时候,社会的危机就会爆发。反观日本,因为有效的社会管理,即使出现超过10年的经济衰退,也依然健康、强大、而其稳定。其原因正是由于有稻盛和夫这样的思想家。
 
  *“各个阿米巴领导之间还是有可能出现利害冲突,引起纠纷。这时,就需要统管两个阿米巴的负责人出面做出公平、正确的判断。...做出最终判断的高管必须是能让阿米巴领导心悦诚服的、具备正确的判断标准和高尚人格的人,而关键就是要真正掌握哲学思想。”
 
  不解。这不是人治吗?如何确定判断是公正的?在一些情况下无法做出公正的判断怎么办?如何保证所有的人都是高尚的?对同样的一件事两个同样“高尚”的人会不会做出完全不同的判断呢?稻盛和夫对这个问题的处理方法很可能会误导中国的很多家长式的企业家,他们会很容易拿稻盛和夫的这个理念为自己在企业内对大大小小的矛盾和冲突掌握最终裁决权的做法做支撑。因为几乎不可能有人,尤其是已经成功的企业家,会认为自己不够“公正”,不够“智慧”,不够“高尚”。在这个问题上,我倒是更认可管理大师彼得德鲁克的理念。德鲁克认为,在做决策的时候,一定要切忌将“是非”和“道德”混淆。其次,“要确实了解问题的性质(是经常性的还是偶然性的),如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决”。把德鲁克的思维应用到这个问题上,解决之道应该是,如果阿米巴之间的冲突是经常性的(而且显然是经常性的),那作为管理者,应该考虑建立一套规则或者制度,或者确立一种原则,来解决这个问题,即通过“法制”来处理。而如果这种阿米巴之间的冲突是偶然发生的,而且不会演化成经常性的问题,那么可以由管理者根据自己或群体的智慧,做出一次性的判断,即采用“人治”。
 
  *“这样形成的MasterPlan才能真正体现事业部长以及各阿米巴领导对本部门的各自愿望。为完成这一目标,必须要具备无论面对何种困难都要‘绝对能够完成目标’的坚强意志和使命感,...领导就必须具备这样一种强烈的愿望,并让部下共同拥有。”
 
  如果一个企业能做到这种境界,那他一定是在企业文化和管理上都非常优秀的企业,这样的企业无坚不摧。管理的目的之一就是在组织内部提供动力、激情、和压力。任何一个组织,如果不能提供内部(而非外部)的动力、激情和压力,组织一定会失效。
 
  总结:
 
  阿米巴是一种创新的经营方式或者管理方式。京瓷创造了这种经营方式并取得了成功,不意味着他如果不采用这种方式就不会成功,也不意味着其它企业采用同样的方式就会成功。日本和全世界有很多的企业没有采取阿米巴经营也非常成功。我的结论是,京瓷的成功不是依靠阿米巴经营,而是靠精细的管理和强大的企业文化,而这一点,是所有成功企业的共通之处。就像意大利足球的传统是防守反击,荷兰人发明了全攻全守,德国人踢球像机器一样严谨,巴西足球像桑巴一样随意,法国足球有随时爆发的灵性,西班牙的tiki-taka带给世界一个新的冠军。采取何种风格和技术,都已验证是可以成功的,可见成功的因素并非风格和技术,这些国家都有深厚的足球文化和完善成熟的训练比赛体系,这才是成功的关键。所以中国足球今天想学德国,明天想学荷兰,学来学去一直这个屌样,原因是没有看到问题的实质,总希望引进一种理念就可以跻身世界强队,总是希望走捷径。对于一个企业,千万不要妄想引进一种经营方式就可以管理马上得到提升,这是因果本末倒置了。成功的道路没有捷径,认认真真管理和经营,塑造光明的企业价值观,营造强大的企业文化,这是企业最终成功的不二法门。
 
  《阿米巴经营》读后感(六):读书笔记
 
  *
 
  *目的:
 
  *
 
  *
 
  *
 
  *实时成本数据管理(而不是卖出去之后再看当时成本)
 
  *划分若干小单元,自主经营,内部采购(推动每个人都意识到提高销售削减成本的重要性)
 
  *培养具有经营者意识的人才
 
  *
 
  *员工被动变主动,具备了经营管理意识
 
  *实现全体员工共同参与经营
 
  *
 
  *在经营者和员工之间构筑家庭般关系
 
  *普通员工也能接受的经营理念,公司内部信息透明
 
  *让员工感受到自身的价值和意义
 
  *阿米巴实践经验:
 
  *
 
  *
 
  *最小单位组织的阿米巴:能独立核算、有独立业务、配合公司总体目标
 
  *阿米巴之间的定价:最终价格倒推各工序售价
 
  *领导者经营哲学:防止内部人际关系僵化,但又要保持良性竞争
 
  *为员工的成功提供精神上的鼓励
 
  *提拔员工不看年龄和阅历,实力为最重要标准;不避讳从外部引入人才
 
  *组织构建:
 
  *
 
  *划分成小集体,明确职能后再设置相应组织:
 
  *
 
  *独立核算单位
 
  *独立完成业务的单元
 
  *组织细分不能阻碍公司目的与方针
 
  *提拔、培养年轻人;确认有适合新业务的人才,采取拓展新业务
 
  *组织要能灵活应对市场变化
 
  *
 
  *阿米巴自由度很高,需要领导和成员有很强的经营意识和规范
 
  *经营管理部门:
 
  *
 
  *保证阿米巴经营正常运转的基础建设:符合公司价值观;从经营角度出发;反映经营的实际状况;政策具有一贯性、公平性
 
  *准确及时反馈经营信息
 
  *公司资产管理
 
  *
 
  *独立核算意识
 
  *
 
  *总原则:销售额最大化,经费最小化
 
  *单位时间附加值:总附加值(销售额-成本)/总劳动时间
 
  *及时掌握部门核算
 
  *
 
  *原则:物资和资金的流动一一对应;两人或两部门对业务双重确认;坚持完美主义;肌肉型经营(消除不能产生利润的多余资产和库存);提高核算;现金本位;数据信息透明
 
  *业绩管理要点
 
  *市场价格波动与制造部门直接挂钩,对客户的销售金额改为相当于制造部门收入的生产金额,销售部门从制造部门抽取销售佣金作为收入
 
  *库存销售方式:实际销售金额-制造部门报价=毛利(销售部门收入)
 
  *不同物资流动时,不是按照成本标准,而是按照各自附加价值的公司内购销价格来进行
 
  *关注部门的总时间:
 
  *
 
  *在岗位中形成紧迫感和快节奏
 
  *要让集体保持激情
 
  *制定年度计划
 
  *注重人才的培养
 
  *确立与市场挂钩的部门核算制度
 
  《阿米巴经营》读后感(七):阿米巴核心
 
  阿米巴经营能实现企业灵活的姿态应对市场;能改善官僚作风、人浮于事的现状;能彻底激发员工的斗志和热情;而阿米巴经营也是一套叫人向善的哲学体系。
 
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  第一,什么是阿米巴
 
  它最初是指一种单细胞虫子,也叫变形虫。稻盛和夫从这个概念生发出一套企业经营模式,他用“阿米巴”来指代一个核算单位,也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。稻盛和夫之所以把这种经营模式取名叫阿米巴,含义就是,这样的模式能随着市场的变化发生变化,就如同变形虫随趋势而变化。
 
  第二,阿米巴经营是如何诞生的
 
  1)中小企业是脓包,长大了就会破。当稻盛和夫的京瓷不断成长之后,他遇到了这个问题,阿米巴能实现每一个小组织的灵活成长。
 
  2)实现每一个阿米巴的独立核算能激发员工斗志,让企业透明。
 
  3)每一个阿米巴都独立核算能激发员工的斗志,明确他们的收支情况。
 
  第三,如何实现阿米巴,为什么有些公司导入阿米巴之后,业绩依然没有起色
 
  1)构建单位时间核算表,明确每一个小时的收支情况。
 
  2)每一个阿米巴都必须是能独立核算的单位。
 
  3)每一个阿米巴都能形成一个独立的业务单元。
 
  第四,阿米巴经营的哲学
 
  1)为什么企业家需要懂哲学。
 
  2)阿米巴经营的出发点必须是消费者和顾客。
 
  3)要求每一个阿米巴不撒谎、不欺骗、要正直。
 
  4)稻盛和夫如何运用阿米巴经营和敬天爱人的哲学解救日航公司。
 
  实现阿米巴经营的条件
 
  第一,放弃私心。阿米巴经营的先决条件是提升企业竞争力,完善用户体验,实现公司的收支透明,这就需要公司领导者放弃自己的私心,全身心地为员工、顾客来考虑。
 
  对于员工来说,他们通过阿米巴经营能提升自己的责任感,他们也需要以用户利益之上的思想来完善阿米巴经营。
 
  案例
 
  让企业经营透明化,这一点是稻盛和夫在书中反复强调的。因为在60年代的时候,日本有一段时间劳资对立比较严重,很多企业领导不愿意让员工知道公司的业绩情况,省的他们痴心妄想要求加薪。
 
  但稻盛和夫则反其道行之,让整个公司变得特别的透明,就跟没有雾霾的北京似的,一览无余。这也说明稻盛和夫导入阿米巴经营模式并非出于私心,而是确实是为了公司长远考虑。
 
  第二,每一个阿米巴独立核算。稻盛和夫特意绘制了一张单位时间核算表,让每一个阿米巴每一小时的收支情况都了然于胸。这样就能看出哪个环节支出最多,那个环节收入比较好。
 
  案例
 
  稻盛和夫要求每一个阿米巴每一天都要输出一张单位时间核算表,随时了解他们的经营情况。
 
  而且这个方法不仅仅适用于制造环节,就连销售部门也导入了单位核算表。稻盛和夫解释说,销售部门导入单位时间核算表也很有意义,销售部门要从产品部门那里花钱买产品,然后再卖给客户。卖来的钱减去人力、销售渠道的费用,剩下的就是销售部门的利润。
 
  稻盛和夫认为,在销售部门也导入单位核算表解决了一个长久困扰他的问题,很多销售会说,集团内部成本太高,你不降价卖产品就会竞争不过别人,导入阿米巴经营和单位核算表之后,生产部门的成本是清晰的,而且还能控制,所以销售部门和产品部门互相看不上对方的问题就能解决,至少也是有章可循。
 
  第三,每一个阿米巴都能独立核算、独立运营。这是划分阿米巴的精髓和准则。每个阿米巴都有自己独立的业务模块,同时,财务上能实现独立核算,有收入,有支出。
 
  案例
 
  京瓷是生产精密陶瓷的公司,精密陶瓷的生产分为原料、成型、烧结和加工四个环节,每一个环节都是一个独立核算的小组织,向上一个机构采购原料和产品。比如,原料环节把原料卖给了成型,那成型部门就完成了一次采购,再卖给烧结,就完成了一次销售。这样一来,每个小组织都独立运营,每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。对于稻盛和夫来说,他只要是看一下每一个小组织就能知道哪个部门成本控制的好不好。
 
  这个就是阿米巴模式。
 
  第四,阿米巴经营必须有哲学作为支撑。因为划分完毕的阿米巴之间总会有利益的冲突,这就需要决策者在听取各方意见之后,做出正确的裁判。稻盛和夫认为,裁决必须依靠三个原则:不撒谎、不欺骗、要正直。这也是阿米巴经营背后的哲学根基。
 
  案例
 
  如果让你把销售部门拆分成阿米巴,你会怎么拆?比如分成接单阿米巴,交货期管理阿米巴,货款回收阿米巴和售后服务阿米巴,然后,整个销售部门卖出去的东西收回了货款,再拿佣金提成分给各个阿米巴。
 
  听起来还挺合理对吧,可是大家想过没有,对于客户来说,谁管你是哪个阿米巴的,客户需要的就是京瓷这个品牌的服务,这样各自独立的划分就容易互相推卸责任,没法给用户提供一站式服务。所以,稻盛和夫在京瓷并没有这么推进阿米巴,他一再强调,京瓷公司的整体目标就是用户第一,一切都得考虑客户的感受。在京瓷,一旦发现有对顾客不利的拆分,就进行调整,也就是说,京瓷的阿米巴是一直在调整和变化中的。
 
  阿米巴经营实现的几个要点:
 
  1)强调经营哲学,而不是浮于表面的模仿。坚持利他之心、不作恶的原则是阿米巴的思想根基。
 
  2)合理拆分阿米巴需要实现独立核算、独立完成业务的能力。
 
  3)无论是制造业还是小超市都可以实现阿米巴经营,其好处就在于可以激发员工的斗志。
 
  4)对于阿米巴之间的冲突,要坚持利他之心、以顾客的视角来进行合理裁决,杜绝欺骗行为。
 
  5)阿米巴模式是应对市场变化的良方。
 
  金句
 
  经营者要懂哲学,否则就是无米之炊。
 
  用“阿米巴”来指代一个核算单位,也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
 
  中小企业是脓包,大了就会破。
 
  实现阿米巴经营,我可以从事无巨细的工作中解放出来;另一方面,各个小集体独立运营独立核算,让他们知道自己的收支情况,能调动他们的积极性?第三,也是更重要的就是让企业经营极为透明,每个部门的收支情况一目了然,奖罚也能有章可循,还能及时发现企业的问题出在哪个环节。
 
  我不需要复杂的损益表,我只想知道收入和支出两方面。
 
  独立的核算体系是阿米巴的核心,而最好的方式就是运用单位时间核算表。
 
  大多数企业都是按照所谓常识来构建公司组织架构的,但是如果仅仅按照常识来组织,就会出现组织臃肿的情况。
 
  《阿米巴经营》读后感(八):解决主人翁意识问题的经营实学
 
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  之前看过稻盛和夫最流行的《活法壹贰叁》,虽然非常地认同它的观点,但依然觉得在铺天盖地的成功学书籍中,它的内容并不那么显眼。唯一的特点是朴实,其实几本书翻来覆去讲上好几遍的,就那么几条价值观和人生原则。看到《阿米巴经营》,才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其中文序言所说,《活法》乃是哲学,《阿米巴经营》则是实学,也即经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。
 
  刚看完书的时候,心里还蛮有些迷茫,不能理解其真义。所幸随后阅读高德拉特小说四部曲的时候,结合着对精益、丰田生产方式的理解,再跟自己的一些知识连通一番,突然有种通透的感觉。但是在不敢说是理解了其真义,毕竟只是书面了解的知识而已,没有实践,不敢妄言。
 
  其实阿米巴所解决的问题也是(我认为)所有企业都想要解决的——主人翁意识。没记错的话,近来还有所谓“内部创业者”概念的流行,其实都是希望企业内的员工不论层级职位高低,均能够心系企业,关注其日常行为对整体经营绩效的影响,从而上下贯通,万众一心。书中明确地提到“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍……但是仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能够取得好的效果。”,因为它是以经营哲学为基础的,而哲学之所以为哲学就是你会秉持其理念,追求达到其境界,而不是借口现状不能提供它所需土壤而放弃。要学习阿米巴经营,也就必须得很好地理解阿米巴经营的目的:
 
  “确立与市场挂钩的部门核算制度”:公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化,为在全公司实践这项原则,把组织划分成小的单元,采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。
 
  “培养具有经营者意识的人才”:根据需要把组织划分成若干个小单元,把公司重组成一个中小企业的联合体,把各单元的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。
 
  “实现全体员工共同参与经营”:全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦,实现这样一种“全体员工共同参与经营”。
 
  那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢?它应该符合三个条件:(一)为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”;(二)“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”;(三)“能够贯彻公司整体的目标和方针”。而且还有非常重要的一点,就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态,时刻调整组织,建立符合当时情况的最优化组织。也即这是一个动态的过程,要时刻组织将阿米巴组织调整到最佳状态,而不是有一个组织结构之后就一成不变。
 
  和市场挂钩则体现在其核算制度上让各阿米巴感受到切身之痛。也即从市场出发倒推,在每个阿米巴之间确定售价,也即由每一道工序向下一道工序销售其产品,并结算,而结算价格由市场价格倒推,避免各部门之间恶意结算,而且要能够彼此信服。同时要避免利害关系的对立影响公司整体的道德观念和利益,所以要提拔有实力的人来当领导,在发生冲突之时由领导来聆听双方的主张,然后做出公正的裁决,而依据的原则就似乎“正确的做人原则”。这套原则表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。而这依赖于其“实力主义”,也即不问年龄和阅历,提拔真正的有才之人,让其在领导岗位引领公司走向繁荣。
 
  如其所言“领导就是阿米巴的经营者”,由于阿米巴经营是自由度较高的组织体,也就要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。这也引出另一个问题,组织扩张的时候,如果没有足够的人才去运作阿米巴时,该如何?答案是党领导人才严重紧缺时,可以在现有人才的范围内划分组织;或是把组织划分完毕后,暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。颇有宁缺毋滥的味道。同样也提到阿米巴经营的目的之一,就是培养具备经营者意识的人才。所以要挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力,但是却有可能胜任领导职务的人才,另外也不能任命即了事,要有人对该新领导进行指导和监督,指出其不足之处,使其茁壮成长。
 
  阿米巴组织划分的原则在于“根据职能设立组织,打造人人具备使命感的组织”。要避免出现组织臃肿的情况,就必须根绝企业经营中不可或缺的职能来构建组织。为实现企业的高效运作,首先明确需要什么职能,考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再才来考虑使这些组织运转顺畅,至少需要配备多少人员。也即一定要从组织运作、业务需要出发,设置合理的机构来履行职务,而不是人云亦云,别的企业有什么部门,我也要设置什么部门。
 
  在阿米巴之外,还设有经营管理部门,它是一个京瓷经营思想,即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的时间部门,必须具备使命感和责任感。它的三个基本作用如下:
 
  确保阿米巴经营正常运转的基础建设:包括构筑“订单生产体系”和“库存销售体系”等内部业务体系并使其正常运转,还必须起草、修订并贯彻经营管理不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”的过程中,最重要的是必须明确规章的意义和目的,参考标准如下:①符合公司的基本思想和价值观;②从经营的角度出发;③反映京一的实际状况;④具有一贯性;⑤对于整个公司都做到公平。
 
  经营信息的准确性和及时的反馈:所有经营数据必须真实地反映经营的实际情况。
 
  公司资产的健全管理:按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱,并且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额,使其保持统一和平衡。
 
  和TOC相似,阿米巴经营也摒弃了标准成本方式(我理解就是成本会计吧。。),而是以产品的市场价格为基础,通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴,根据公司内部交易价格开展生产活动。同时由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位,所以他们有责任尽量降低成本,以使产品的售价能够产出利润。对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额,而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争,而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同事,能够自觉地提升各自的实力。
 
  而这一切得以实现的核心,在我看来就是其“单位时间核算制”。阿米巴经营的结构是销售部门和制造部门都是各自独立核算(盈利单位),因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支,就能计算出附加价值。不包括劳务费在扣除金额或经费开支中,是因为劳务费是各阿米巴无法自行控制的。我觉得这也避免了一种现象的发生,也即各部门或阿米巴领导为了扩大自身的政治地盘,而盲目扩张,导致员工整体能力低下,部门交付能力堪忧。在其情况下,各阿米巴领导将其心力集中于如何发挥手下员工的潜力,提高生产能力,从而最终提高“单位时间核算”,也即用作为附加价值的结算销售额除以总的劳动时间。“单位时间核算”的另一个特点就是用金额来显示工作的目标和成果,而不是用数量。更牛叉的部分在于,它认为经营并不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展,月末核算是每天发生的各种细小数据的累积,因此对每天的日常核算不能有丝毫懈怠。其阿米巴在月初会制定计划数据,而后每天掌握准确的也即数据,从而时刻把握计划的进展情况,这一点和Scrum有绝对的异曲同工之妙。阿米巴要提高时间意识和生产率,通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间,以期提高“单位时间核算”。而且还要统一单位时间核算表地格式,从而可以使整个公司共同拥有一个统一的单位时间核算指标,并以相同的标准和规则运作。由此,不管多小的阿米巴都能对问题的症结一目了然,经营高层也能够把握正确的经营方向。而且通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的业绩,可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经验状况,从而提高员工们参与经营的意识,使整个公司实现玻璃般透明的经营。
 
  京瓷会计学是日常的财务处理能够正确而且迅速地进行的基础,其根本就是在进行会计处理时追究事物的本质,回归经营的原理原则,对会计问题做出判断。也就是不拘泥于会计常识,而是挖掘事物的本质。其主要思路包括如下几点:
 
  一一对应原则:只要物资一旦出现流动就马上开具票据,无论是谁都能够把物资和票据意义对应起来,杜绝只有票据或只有物资的流动;
 
  双重确认原则:为了保护员工,必须由至少两人对数据进行双重确认,建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系;
 
  完美主义原则:“虽然没有完成100%,但达到了99%就相当不错了”,京瓷决不允许有这样的想法。
 
  肌肉型经营原则:肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉,浑身肌肉紧绷的体质,也就是说必须消除不能产出利润的库存和设备等多余资产。在原材料的采购方面规定“现用现卖的原则”,也就是“在需要的时候,按所需数量购买必需物品”的思路;
 
  提高核算原则:为了提高核算,领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福,无论如何也要提高本部门核算大的坚强意志和使命感。而且与阿米巴所有成员共同分享这一愿望也非常重要,只有领导与第一线的员工在日常工作中团结一心,努力提高自己部门的核算,才能够提高公司整体的核算状况;
 
  现金本位原则:现金本位经营就是指聚焦“资金流动”,开展单纯的经营,回归会计的原点,关注经营中最重要的“现金”,并据此作出正确的经营判断;
 
  玻璃般透明的经营原则:必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化,让所有中层人员和普通员工都能了解。阿米巴经验的目标是实现全员参与经营,要让全体员工都能了解公司的经营情况,致力于透明的经营。
 
  贯彻单位时间核算制度时,为了如实地反映各阿米巴的经营,关键是如何正确、迅速地掌握实际业绩数据。业绩管理有最基本的三大要素:要将基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;公平、公正、简约;用“业绩”和“余额”掌握业务流程。
 
  掌握阿米巴收入的方法是与市场价格挂钩,有三个机制:
 
  ①定单生产方式:稻盛和夫认为制造部门才是利润的源泉(这和TOC小说中的观点相似),基于“售价-成本=利润”的思路,在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。制造和销售部门之间的定价要符合整体事业的利益,销售部门的收入就是手续费,从制造获取佣金,将其看做是公司内部的规则,在这个范围内努力提高核算。其数据变化要能反映市场动向;
 
  ②库存销售方式:销售部门与制造部门在协商的基础上,决定产品的希望零售价格,设定每个流通阶段的示范价格,决定京瓷的销售价格以及销售与制造之间的公司内部购销价格,在此方式中,实际销售金额减去制造部门的报价,也就是毛利,成为销售部门的收入。不移交按成本结算价格所生产出来的产品,库存管理是销售的责任,追求销售经费最小化;
 
  ③公司内部购销:与对外交易相同,在阿米巴之间把材料和半成品作为产品进行收发时,统计“公司内部销售”、“公司内部采购”的业绩数据,以这种形式进行购销。重要的是,即使在公司内部,也不是由各个阿米巴来设定自己的应得利益,而是根据市场价格来进行定价,而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量及交货期。各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费,考虑每一件产品的核算,在公司内部形成市场活力。
 
  此书的第五章是“打造激情四射的集体”。
 
  首先是要制定年度计划(MasterPlan),作为月度计划的基础,它基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标,通过反复进行周密的模拟而制定出来的,显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。制定年度计划,并按月进行核算管理。阿米巴内所有人都要清楚地了解目标,掌握定单、产量、销售额等数据。全体成员都能掌握每天的进展情况,从而凝聚所有人的力量到同一个目标,有助于完成整个集团的目标。并以坚决完成计划的坚强意志加以实施。
 
  支撑阿米巴经营的经营哲学有非常重要的几个点:
 
  定价为经营之本:领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析,在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上,正确认识自家产品的价值,然后进行定价;
 
  实施定价与降低成本的联动:领导在定价时,必须同时考虑降低成本的方法,而且,还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减,指出降低成本的办法;
 
  为应对市场变化,领导的使命感不可或缺:要有“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命感;
 
  用将来进行式看待能力:坚持用将来进行式看待自身的能力并发起挑战,通过大家竭尽全力的努力来取得成功,降低成本,那么阿米巴的也即就能得到大幅度的提高;
 
  事业的可持续性:经营就必须基于长期观点来加以开展;
 
  销售部门与制造部门携手发展:它们隶属于同一个公司,是同舟共济的命运共同体,所以只能相互合作、共同发展。如果不是携手为客户提供产品和服务,就不可能使客户满意;
 
  不断从事制造性的工作:时刻思考“以往的方法是否有效”,时刻谋求更好的方法;
 
  确立具体的目标:制定具体的计划数据,不仅有销售额数据,更有具体发生多少开支,最终核算是多少;
 
  强化每一个阿米巴组织:京瓷从未有如下的想法,也即一个阿米巴的核算滑坡能够被其他阿米巴出色的核算也即所弥补;
 
  具备“为公司整体”的意识:只有一个部门业绩优秀,而整个公司却衰弱,这是毫无意义的;
 
  领导必须身先士卒,不能完全放权给现场:员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为,自然也会为了公司而努力履行自己的责任。阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒,付出成倍于他人的努力。
 
  另外,是如何培养领导。即便缺乏足够素质的人才,一旦被提拔为领导,负责部门工作自然而然就会萌生出责任感和使命感,组织的成员在于领导一起努力实现自身目标的过程中,也会逐步提高经营者的意识,所以阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系;通过会议上的发言来端正思想,“争取在某日之前完成”的回答说明你胃自己留了条后路,这种逃避的想法是不可能按期交货的,所以在会议上,经营干部在准确地掌握各部门的情况,讨论今后应该如何推进事业的同时,必须对领导的想法进行指导和教育;树立远大目标,每天全力以赴,利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法;共享事业的意义和判断标准,公司的目的必须符合“大义名分”,必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。
 
  这篇读后感起码花了我4个小时时间,还写得有点不知所云,希望各位看官也给我意见和建议,一块来分享对阿米巴的理解,一块进步!
 
  ==========
 
  徐毅:独立敏捷顾问,经验丰富的国内知名敏捷及精益教练,专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。
 
  《阿米巴经营》读后感(九):阿米巴经营-阿米巴是条虫子
 
  你听说过阿米巴经营吗?这是我三年前从一位面试官的嘴里听到的词。说来惭愧,虽然我是学习工商企业管理这个专业出身的。但是因为我对于管理的学习仅仅限制在我的专业课上。结果就是,我有很好看的成绩单,却并没有在此上的开阔的眼光及思维模式。所以,当时的我只能贸然的摇了摇头,然后听这位面试官口若悬河的讲解了1个多小时。却依然没有明白是个什么东西,只记住了最开始的一句话,阿米巴是一条可以不断裂变的虫子。之后我一直再很跳脱的思考一个问题。这虫子和我有毛线关系?
 
  可能是我当时呆萌的表情,太惹人怜爱。也可能是我出于礼貌客气露出的无限崇敬的神情,太逼真了。也可能是1个多小时的讲解,我这个听众当的太到位了,满足了面试官表达思想的的酸爽感。不管是其中的哪一点,反正我深深打动了面试官。三天后就收到了offer。然后对于这条虫子,我有了一个稍稍进一步的理解,我以后将要工作的地方,是一个类似于阿米巴的组织。随之而来的两年里,这条虫子就被我丢入了记忆的垃圾桶,随着时光荏苒,匆匆而过,落满了尘埃,再也找不到了。
 
  然后,上天就是这么喜欢和你开玩笑,你弃之敝履的东西,他偏偏要把他从垃圾桶里捡出来,丢你个满脸满怀,让你灰头土脸的猝不及防。于是,两个月前的某一个凄风寒雨的日子里,我在人生地不熟的上海,遭遇了我的灰头土脸。过程很残暴,结局很残虐。以至于我希望可以像韩剧里的女猪脚似的,选择失忆那么一段段。和故事中的情节不一样,一般这个时候的女猪脚都会有一个王子天神一般的男人,救她出苦海。而我只是一个普通的女子而已,在这个男性竞争圈中,很有可能连性别也被忽视了,别说救你出苦海了,不等着你救就是好的了。于是我再一次的厚着脸皮,找到了我们公司的大牛。他几乎怀揣着当时和面试官一样激动的态度,由头到尾的完全给我恶补了一遍。时常4小时。从昏日影疏聊到了月上枝头。期间不沾一滴水,不卡一次嗑,不叫一次肚饿。而我却带着灰头土脸的满脸通红,忍着饥肠辘辘,听的昏头秃脑。随着我肩膀上重重的一沉,这个标志性“小鬼你要努力”的结束性动作。我还来不及换上无限景仰的表情,正做了半个“惊”的诡异表情。(由于太饿了,导致反射弧变慢,表情系统失灵。)怀里就多了一本书,名为《阿米巴经营》。我和这条虫子的缘分就正式开始了。
 
  因为之前的挫败,唤醒我沉睡了许久的记忆,我忽然记起,当初那个小会议室里,口若悬河的面试官。不得不感慨万千,其实当初我不该那么跳脱,多听听就好了。人生总是如千年的李煜说说:“自是人生长恨水长东”啊啊啊啊~~
 
  经过了4个小时的恶补,和我两个月的仔细研究,顿时茅塞顿开,不仅仅是在我工作上给了我很大的启发,同时对于企业的经营,领导者的思想有了一个大致的概念。而这个是我始料未及的。上天又总是这样霸道,总是把最好的东西先给了你,虽然你不曾记忆,甚至丢到了垃圾桶,他依然会把他捡回来以更加让你注目的方式硬塞给你。完全是霸道总裁爱上你,不到最后你不懂的节奏。
 
  这条虫子彻底改变了我对于之前经营的理解,更重要的是我完全可以把他在实践中运用起来。我忽然觉得自己的人生都跟着高大上起来。我觉得这是个起点,一个发现更好的我的起点。我很感恩这样的相遇。
 
  《阿米巴经营》读后感(十):划小核算单元
 
  近来公司开始推进“划小核算单元”,将市场主体划分成若干区域,由员工承包区域,针对区域考核收入、利润、业务发展,同时将资源分配、人事任免权往下沉。
 
  显然,这一计划很可能来源于稻盛和夫的阿米巴经营,所以拜读了一下《阿米巴经营》,按照稻盛和夫的经营理念,将公司分成若干阿米巴,阿米巴的经营原则是“追求销售额最大化和经费最小化”,而阿米巴之间进行半成品内部购销,以此形成“质量关口”。对阿米巴经营的支撑,有一个很重要的点:及时、透明、简单的部门核算。当然隐形的还有很重要的企业文化部分,有经营意识的人才担任阿米巴领导,促进全员参与的经营,调动经营激情。
 
  根据拜读之后的感受,再看看公司的划小核算单元,存在的问题不少,推进也颇难:
 
  1.划分区域这项工作极其重要,但实际执行中对此的重视还比较欠缺,我认为这项工作应当由目前的最靠近一线的管理者和划小后经营单元的总管理者共同协商,均衡划分;
 
  2.划小核算单元并没有将成本算进去,以目前的情况,对经营成本的计划、分配、控制相当不合理,该提供的不及时提供,浪费着的却没得到管控,影响了工作效率和员工情绪;
 
  3.KPI是由上制定由下认领,而非由下计划由上审核,因此KPI之恶依旧无法避免,若KPI依旧过高,那么“促进全员参与、提高工作激情”这一划小的目的就无从达到了;
 
  我的一个未成型的想法,以利润来考核经营单元,按比例作为激励给与经营单元,此部分激励再进行内部二次分配,达到类似持股分红的效果。
 
  

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