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管理小故事

时间:2018-12-29 14:54 来源:散文网(jvmeng.com) 作者:1900 阅读: 发表评论

  管理小故事(1):
 
  曲突徒薪
 
  有位客人到某人家里做客,望见主人家的灶上烟囱是直的,身旁又有很多木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有作任何表示。
 
  不久主人家里果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但并没有请当初推荐他将木材移走,烟囱改曲的人。
管理小故事
  有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话,这天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失,此刻论功行赏,原先给你推荐的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予推荐的那个客人来吃酒。
 
  管理心得:一般人认为,足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人,就是优秀的管理者,其实这是有待商榷的,俗话说:“预防重于治疗”,能防患于未然之前,更胜于治乱于已成之后,由此观之,企业问题的预防者,其实是优于企业问题的解决者。[由www.jvmeng.com整理]
 
  管理小故事(2):
 
  子贱放权
 
  孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,但是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每一天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。于是他请教子贱:“为什么你能治理得这么好?”子贱回答说:“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。”
 
  现代企业中的领导人,喜欢把一切事揽在身上,事必躬亲,管这管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。
 
  其实,一个聪明的领导人,就应是子贱二世,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神,不仅仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。
 
  在公司的管理方面,要相信少就是多的道理:你抓得少些,反而收获就多了。
 
  管理者,要管头管脚(指人和资源),但不能从头管到脚。
 
  管理小故事(3):
 
  扁鹊的医术
 
  魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”
 
  扁鹊答:“长兄最好,中兄次之,我最差。”
 
  文王再问:“那么为什么你最出名呢?”
 
  扁鹊答:“长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不明白他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;中兄治病,是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”
 
  管理心得:事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”,结果于事无补。
 
  管理小故事(4):
 
  不拉马的士兵
 
  一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察*练状况。他在几个部队发现相同的状况:在一个单位*练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,询问原因,得到的答案是:*练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献,最后发现,长期以来,炮兵的*练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去,大炮是由马车运载到前线的,站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳,以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间。此刻大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个主角了,而马车拉炮也早就不存在了,但*练条例没有及时调整,因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
 
  企业的管理者应有一根敏感的神经,应对外部环境的变化十分敏感,能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时,管理者要有系统的观念,在实施变革时不能忽略工作流程的调整,从而发现哪些工作已经不再需要,或者工作流程的哪些环节已发生了变化。
 
  经理的工作就是要了解程序中变异的种类,以便采取适宜的行动去改善它。
 
  管理小故事(5):
 
  袋鼠与笼子
 
  一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原先的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。
 
  没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米。
 
  一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!”
 
  管理心得:事有“本末”、“轻重”、“缓急”,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”,然后从重要的方面下手。
 
  管理小故事(6):
 
  老总挨批
 
  两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访,那位在当地小有名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室生闷气。原先,上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目,又被否决了。
 
  聊起企业的管理问题,他连连抱怨:此刻的企业越来越难管了。他说:“企业刚创立的时候,虽然规模小,员工文化素质也不高,但干什么都比较顺心,我指东,没有人往西。此刻倒好,规模上去了,效益也翻了几番,又招进了大批高学历的人才,按说,工作就应更得心应手了,可实际上呢,我的话此刻不灵了,常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧,你明白,一瓶汇源或是茹梦,饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子,要是上了果汁生产线,你想想那利润!可几个副老总愣是不同意,说果汁眼下走俏,但从长远来看却……”
 
  两年后,这位董事长在北京参加全国劳模表彰会,又与记者朋友见面了。闲聊时,记者朋友问他那个果汁加工项目之后是否上了,他长嘘一口气,说:“幸亏当初没上,如果上了的话,此刻可就背包袱了。邻县上了一家,老本都搭了进去。”
 
  他感慨地说,看来企业里有人说“不”,并不见得是坏事。
 
  一个成功的企业背后,都有一个能人。创业伊始,这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力,为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入,经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化,新知识、新技术超多应用,竞争日趋激烈,经营风险也进一步加大。现实*迫企业向高层次转换,高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业若想要继续驰骋“商场”,靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我,从知识结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心,察纳雅言,博采众长。
 
  以前一知名企业的老总说过一句话:20年前,我是最强的,带着大家往前冲,20年后,我站在后边运筹帷幄,看着大家往前冲。
 
  作为老总,员工在你面前唯唯诺诺,并不必须就是好事。当有人向你说“不”时,就应庆贺才对。
 
  如果你总是按过去成功的道路走下去,接下来等着你的定是死路一条。
 
  管理小故事(7):
 
  鹦鹉
 
  一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。
 
  另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。
 
  该买哪只呢?两只都毛色光鲜,十分灵活可爱。这人转阿转,拿不定主意。
 
  结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。
 
  这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?
 
  店主说:不。
 
  这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有潜力,会值这个数呢?
 
  店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
 
  这故事告诉我们,真正的领导人,不必须自己潜力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。
 
  相反许多潜力十分强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么人都不如自己,最后只能做最好的攻关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。
 
  管理小故事(8):
 
  林肯“独断”
 
  美国总统林肯,在他上任后不久,有一次将六个幕僚召集在一齐开会。林肯提出了一个重要法案,而幕僚们的看法并不统一,于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后,仍感到自己是正确的。在最后决策的时候,六个幕僚一致反对林肯的意见,但林肯仍固执己见,他说:“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布,这个法案透过了。”
 
  表面上看,林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实,林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑,认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见,只是一个条件反射,有的人甚至是人云亦云,根本就没有认真思考过这个方案。既然如此,自然就应力排众议,坚持己见。因为,所谓讨论,无非就是从各种不同的意见中选取出一个最合理的。既然自己是对的,那还有什么犹豫的呢?
 
  在企业,经常会遇到这种状况:新的意见和想法一经提出,必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人,也有为反对而反对的人。一片反对声中,领导者犹如鹤立鸡群,限于孤立之境。这种时候,领导者不要害怕孤立。对于不了解的人,要怀着热忱,耐心地向他说明道理,使反对者转成赞成者。对于为反对而反对的人,任你怎样说,恐怕他们也不会理解,那么,就干脆不要寄期望于他的赞同。
 
  重要的是你的提议和决策是对的,只要真理在握,就应坚决地贯彻下去。
 
  决断,是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的;但作出决断的,是一个人。
 
  管理小故事(9):
 
  用人之道
 
  去过庙的人都明白,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。
 
  弥勒佛热情快乐,所以来的人十分多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
 
  佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。
 
  其实在用人大师的眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。
 
  管理小故事(10):
 
  县令买饭
 
  南宋嘉熙年间,江西一带山民叛乱,身为吉州万安县令的黄炳,调集了大批人马,严加守备。一天黎明前,探报来说,叛军即将杀到。
 
  黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道,“士兵还没吃饭怎样打仗?”黄炳却胸有成竹地说:“你们尽管出发,早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”,他立刻带上一些差役,抬着竹箩木桶,沿着街市挨家挨户叫道:“知县老爷买饭来啦!”当时城内居民都在做早饭,听说知县亲自带人来买饭,便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱,将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样,士兵们既吃饱了肚子,又不耽误进军,打了一个大胜仗。这个县令黄炳,没有亲自捋袖做饭,也没有兴师动众劳民伤财,他只是借别人的人,烧自己的饭。县令买饭之举,算不上高明,看来平淡无奇,甚至有些荒唐,但却取得了很好的效果。
 
  一个优秀的管理人员,不在于你多么会做具体的事务,因为一个人的力量毕竟是有限的,只有发动群众的力量才能战无不胜,攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的潜力,知人善任,了解什么时候什么力量是自己能够利用以助自己取得成功的。
 
  四两拨千金,聪明的人总会利用别人的力量获得成功。
 
  领导者最大的本事是发动别人做事。
 
  管理小故事(11):
 
  机会
 
  A在合资公司做白领,觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识,经常想:如果有一天能见到老总,有机会展示一下自己的才干就好了!!
 
  A的同事B,也有同样的想法,他更进一步,去打听老总上下班的时间,算好他大概会在何时进电梯,他也在这个时候去坐电梯,期望能遇到老总,有机会能够打个招呼。
 
  他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程,弄清老总毕业的校园,人际风格,关心的问题,精心设计了几句简单却有份量的开场白,在算好的时间去乘坐电梯,跟老总打过几次招呼后,最后有一天跟老总长谈了一次,不久就争取到了更好的职位。
 
  愚者错失机会,智者善抓机会,成功者创造机会。机会只给准备好的人,这准备二字,并非说说而已。
 
  管理小故事(12):
 
  平衡管理
 
  H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时,董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是:A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高,属内行。A上任三个月,工作用心、勤奋,带领员工刻苦钻研技术业务。但他不明白怎样经营和管理,公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉,但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。
 
  如何平衡,董事们提出了各自的想法。董事C的看法:把他增选进董事会,然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法:让他做分管技术的副经理,享受经理待遇。董事Y的看法:我们需要的是懂管理,能带领员工扩大经营规模,创造效益的经理,既然他不行,那就撤职让他专干业务,那不就行了吗?此刻的企业对人的管理不必太顾虑,该咋办就咋办。董事S的看法:把他调回,给他3000元苦劳奖,开个离职欢送会,大家吃顿欢送饭。
 
  董事长H(领导层的权威)的看法:1.A为一个有技术的优秀员工,是我们企业的财富,是我们没有给他摆好位置,这是我们的失误;2.A正是公司最需要的专业人才,公司正要依靠这样一些技术尖子来发展,调走他会影响到公司技术工作;3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验,但技术业务不太熟,需要A帮忙,增选A进董事会不适宜,若他作为董事兼技术总负责,而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度;4.若简单把撤换掉,会产生很大的负面影响,这个问题不宜简单化;5.我的意见是设总经理,由我兼任。设两个总经理助理,拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作,A任总经理助理兼技术部经理,对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取用心培养的方针,透过传、帮、带,使他既在业务上持续高水平,又在经营管理方面能有所突破。透过一段时间的运作,在时宜时,我退出,那时务必建立一套稳定的、潜力强的领导班子。H的意见透过后立即得到了实施,公司的经营状况有了起色,A依然用心勤奋。半年后,H退位,J任总经理,A任副总经理分管技术,公司运转良好。
 
  管理工作是一项需要多动脑子的工作,在思考问题时需要面面俱到,切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标,思考周全了,才能做出比较完善的决定。
 
  管理是个写“V”字的过程,落笔向下是坟墓(^),向上提笔是胜利(Victory)。
 
  管理小故事(13):
 
  两熊赛蜜
 
  黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
 
  黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每一天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
 
  棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每一天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每一天采回花蜜的数量和整个蜂箱每一天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
 
  一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
 
  黑熊的评估体系很精确,但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量,都不采太多的花蜜,因为采的花蜜越多,飞起来就越慢,每一天的访问量就越少。另外,黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争,由于奖励范围太小,为搜集更多信息的竞争转成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大,一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息,比如某个地方有一片巨大的槐树林,它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
 
  而棕熊的蜜蜂则不一样,因为它不限于奖励一只蜜蜂,为了采集到更多的花蜜,蜜蜂相互合作,嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好,然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜,留下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜,将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励,但其他蜜蜂也能捞到部分好处,因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
 
  激励是手段,激励员工之间竞争固然必要,但相比之下,激发起所有员工的团队精神尤显突出。
 
  绩效评估是专注于活动,还是专注于最终成果,管理者须细细思量。
 
  由于乐队指挥者的指挥才能不同,乐队也会作出不同的反响:或者演奏得杂乱无章,或者表现出激情与才华。
 
  管理小故事(14):
 
  三只鹦鹉
 
  一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜,十分灵活可爱。这人转阿转,拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说:不。这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有潜力,会值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
 
  印象中的优秀管理者仿佛必须要是潜力十分全面的人,其实不然,真正的领导人,不必须自己潜力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,懂择,管理并团结自己的下级,就能更好地利用在某些方面比自己强的人,从而自身的价值也透过他们得到了提升。相反许多潜力十分强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么人都不如自己,最后只能做最好的攻关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。
 
  管理就是你不做事,让人做事,让别人去做自己想做的事情,怎样样让别人去做,并且别人愿意去做。
 
  管理小故事(15):
 
  各就各位
 
  某知名作家去报社办报,结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他没有潜力写稿子,而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好,他自己也感觉比写小说还累。于是,作家继续拿起他的笔写小说。
 
  老板在用人上同样会遇上像作家这样的人才,他们的确是那类很优秀很出众的人才,只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉,*作起来不仅仅显得吃力,也显得被动。有的人适合搞科研,有的人适合做管理,有的人喜欢习文,有的人酷爱练武。一个优秀的领导,就应清楚地了解其下属的所长,让他们各就各位,各司其能。
 
  如同那位作家,报纸没办好,即浪费了自己的时间,也为报纸带来了不必要的经济负担。在这种状况下,老板最理智的办法:就是让这个人回到他该去的地方,做他就应做得好的事情。即使把这个得意之才留下来,也只能是陪了夫人又折兵,不值得。
 
  作为一个管理者,你务必十分明白全体的工作目标,了解团体的需要,并明白个人的工作情形,在适当的时候,做出明确果断的决定,不可受任何人情因素的蒙蔽,如此方能成功。
 
  10、以柔克刚
 
  《明史》记载,有一次明武宗朱厚照南巡,提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心,他率领的将士,都是西北地区的壮汉,身材魁伟,虎背熊腰,力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨,从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。
 
  乔宇和江彬相约,让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下,原本骄横跋扈,不可一世。但因手下与江南拳师较量,屡战屡败,气焰顿时消减,样貌十分沮丧,蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用的是“以柔克刚”的策略。
 
  在企业管理中,这一招也是十分有用的。人的性格千奇百怪,这个世界上什么人都有,如果你是一个管理者,而你的团队里恰好就有一些不好管理的人,软硬不吃,你该怎样办呢?其实,以柔克刚就是一个很好的方法。
 
  任何人的不合作态度都是有原因的,或者是因为待遇太低,或者不公平,或者是工作量的分配不匀,或者是在对员工的各项政策上有所误解,而这些都是与你这个作决策的管理者有关。也许你不是决策者,而只是个执行者,那你又就应怎样应对下属的这种不满情绪呢?也许有的人会说,不听指挥的我就辞掉他!这真的是最好的办法吗?
 
  要明白一个企业解聘一个员工很容易,如果不是太差的企业招进一个员工也不难,但是要找到一个适合的员工就真的十分难,如果因为这样的原因失去了一些好的员工,对企业就是相当大的损失,而且会直接影响整个群众的战斗力。
 
  这时候就需要领导发挥以柔克刚的本领了,首先承认错误在自己,让他的气有地方撒,然后再施以缓兵之计,调查清楚事情的原委,再有的放矢,不是很好吗?

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